距離第一本書《觀念》的出版，已經十年了。

我的家族企業－－旭榮集團，也五十歲了！

無數人問過我，如果沒有回家幫忙的話，現在會做什麼？套一句老爸的名言：「人生沒有選擇時，要學習喜歡。」回家幫忙對我而言是人生必然的任務，因此任何假設性的答案，其實都不重要，不斷鞭策現在的自己才是重點。不完美，但會不斷努力，我將全心全意做好企業家第二代的角色，進而成為傑出的第二代企業家，帶領旭榮，往下一個世代前進！

有人會說第二代很辛苦，但我不認為。因為有人盯，我們做事更仔細；因為怕被質疑，我們對預算控制更嚴謹，就像舉頭三尺有神明的真人版，所以我們更謙卑。多年來的學習成長，讓我知道，這也是對我生命的祝福與實驗。

我的老爸董事長黃信峯先生，有超越常人數倍的閱讀量，數十年來親自主持公司ＥＭＢＡ讀書會不間斷，塑造公司學習文化；老媽，集團總經理，莊小姐對商機捕捉的天賦、對數字的敏感度，讓旭榮成為執行力卓越的企業，而我，讓自己成為擴大器，把父母親既有的能量和底蘊，用「系統」和「架構」兩個關鍵，不斷複製、擴大再成長！

現在的旭榮，是由我們三人共治，加上同仁的努力創造的成果。一路走來的一切，在各演講、分享時刻，我都提倡以「共治」取代接班思維，企業的經營和傳承絕非一個人的事，而是一群人、一個梯隊，與每一位同仁的共同付出。這個思考哲學，我在各專欄文章，以及台大、政大等大專院校，或後ＥＭＢＡ做講師授課分享時皆常談到，「用共治取代接班」一直以來都是我的核心思維！

與其稱旭榮為家族企業，不如視我們為一個企業家族。對我來說，最大的責任不存在所謂的管理與領導，重點是我能帶來什麼價值與服務，我把企業教練的思維帶入公司，希望讓每一位同仁跟主管都能成為更好的他。

我出過兩本書，第一本書便是《觀念》，談回家幫忙的心法，還有對社會和兩岸觀察的心得；第二本《讓別人贏》，是我在商管雜誌專欄文章的集結，談如何讓利他思維，實踐在我的生活和工作裡。十年之際，《觀念》的庫存也快賣完了，長河出版社，方素惠社長，也是ＥＭＢＡ雜誌的總編輯，詢問我有沒有可能一起把《觀念》翻新，加上我近幾年談ＡＩ與企業的新文章，去蕪存菁，重新出版。我非常樂意！對我來說，這十年變化非常大，也很開心有機會把新的收穫與更多朋友分享。

改版同時，我調整了些分類，在既有的經營管理上，加上商模思維的探討，以及對於ＡＩ潮來臨要如何應對的議題。也過濾掉隨時代可能不那麼合時宜的舊觀念，來形成今天出版的這本《觀念》新版。

回首來時路，我在二〇〇三年一月三日，回到家裡幫忙，近二十三年左右的時間，參與了旭榮從台灣走向亞洲，再拓展國際的精彩歷程。五十年一路走來，最先感謝的一定是我們旭寬旭榮的所有同仁夥伴，大家前仆後繼、合作無間地投入，加上諸多好友、產業先進、公協會的支持，我們才能走到今天。對我來說，企業是公器，我們取之於社會，也回饋社會，我寫文章、出書、演講，也是希望能夠散播更多的善知識，對社會有所貢獻。

食衣住行衣為先，紡織是已存在上千年的老產業，是人類的基本需求，永遠不會消失。手機發明到現在接近五十年，我們很難篤定地說五十年後手機還會存在，但我們可以保證五十年後人類還是要穿衣服。

紡織業，大概每隔幾年會有個關鍵字引領產業趨勢，從二〇一〇談工業四．〇、二〇一五年的智慧製造、二〇二〇年ＩＯＴ物聯網及大數據、二〇二三年元宇宙，到現在的ＡＩ與永續。世界的變化非常快，所以我在二〇一七年，除了經營本業之外，也與幾位志同道合的聯合創始人們，共同成立識富天使會，投資台灣、亞洲，甚至美國的新創企業，新技術、新知識、新資訊，同時間也賦能我的本業，帶領紡織本業做更高階的企業轉型。在《觀念》初版印製的時候，這些都還未發生，所以，這次的新版，我亦將這段經歷與心得加入其中。

如今，旭榮除了有永續長外，我們可能也是台灣第一個擁有「ＡＩ長」的紡織企業。二〇〇九年時，旭榮便已成立ＣＳＲ企業社會責任委員會，經營上我們沒有選擇上市櫃，但我們在永續的投入，絕不比上市企業少。對旭榮來說，這不是一門生意，而是使命和信仰，「要走得快，一個人走，要走得遠，大家一起走。」這句話道盡了一切，紡織業永遠都是打群架的。五十年是個中繼點，要永續經營，往往不是一間公司的事，更包括如何帶領整個供應鏈轉型邁進。

新書中，我增加了對未來的期待，最好的方式就是把這間五十年的老公司，視為一個剛進入市場的新創來經營。面對挑戰，一切都歸零思考，沒有包袱、沒有負擔，這樣才能紮實地面對新挑戰。沒有任何一種競爭優勢，能在產業中引領超過二十年，唯一的不變就是變，這是老生常談的道理，知道很簡單，實際執行則相當不容易，但是必須有走下去的毅力，這也是老爸常常掛在嘴邊的一句名言：「只要人對了、方向對了，路再遠，都走得到！」 

作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候，你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的課題。

有一位相當優秀的同仁，負責公司的對外公關部門，他直接對我報告；同時由於其個人的卓越能力，他也同時負責公司的產品企劃，對研發主管報告。換句話說，他同時有兩個主管。在管理學上，如果一個人有兩個以上的直屬主管要報告，很容易造成管理上的盲點和死角。

就在前陣子，公司的研發主管來找我，是關於那位同仁的事。原來，公司每年都固定參加一個大型展覽，由於總部對參展預算是有限制的，所以，研發主管來詢問我，那位同仁參加的必要性。他覺得，關於這次去美國參展，他並沒有必要指派該同仁前往參加。研發主管表達的意思是，他覺得這方面可以問問我的想法和意見再決定。

我找機會回頭詢問了一下那位同仁，這位同仁給我的答案卻是研發主管希望他去參加，所以回來找我商量，然後現在只剩我的批准即可。我當下愣了一會，怎麼一個問題得到的卻是不一樣的答案，甚至相反的答案？而那位同仁在我詢問過之後，明顯感覺士氣低落，在下班後，又傳了一篇簡訊給我，說明他非常不解，為何他的說明會被質疑，有人格被質疑的強烈不愉快感，也透露出心情上的沮喪和失落。

重點不在過去，而是未來

我也相當疑惑，兩個同事，都是我相當信任的人。我當下決定，是不是應該把兩個人都叫來辦公室，當面坐下來，把事情釐清，大家講清楚到底是什麼狀況？怎麼一件事情會有兩個事實！

我靜下來想了一會，我認知到，這件事情的解決關鍵，並不在追根究柢，邏輯清楚地去找到所謂的正確答案。那這件問題解決的關鍵是什麼？

對研發主管來說，我覺得要讓他深刻感覺我對他的尊重，以及他對於這一件事情所有權和發言權的確認；而對那一位同仁來說，我要讓他感覺到，這一切的發生，並不會讓他的個人品牌受影響。當然未來類似事件也不會再次發生。

我的重點應該不是放在過去，而是未來。我應該要設立一個機制，讓這樣的事情不會再發生。目前最重要的應該是，要妥善處理現在的這個狀況，讓大家都不會受到更多傷害。

把兩個人叫來講清楚，看起來並不能達到我想要的結果。

經過思考，我在過一天後對研發主管表示，未來只要有相關的議題牽涉到我們兩位的共同決策權時，我們就先互相打個招呼，通個電話，直接溝通做決定，中間就不會存在任何的模糊地帶。

對於那位我很看重的同仁，我則是表示，在大型企業的架構中，訊息傳遞和溝通的落差是很常見的事情。對於這一次的事件，可能不過是眾多訊息傳遞落差的狀況之一，我們不需要縈掛於心，太過念茲在茲。而對於他平日的表現與用心，我則是再度給予高度的肯定。

模糊的藝術

這一件事情，就這樣算落幕了。我沒有讓兩個人針對這一個事情做更多的解釋或是溝通。而他們兩位在後來依舊有諸多的合作和溝通，而且看來相當順暢愉快。這一個過去的小誤會看來並沒有造成任何的影響。藉由這一次的機會，我明確地設立了遊戲規則，而且我也有把握，未來類似這樣的問題，如果是在同一個人身上，應該是不會有再發生的可能性了。

這個模糊的藝術，也是最近這幾年才懂得。我年輕時好惡分明，嫉惡如仇，做事情雷厲風行，錙銖必較。但如果以這一件事情來說，不論我追根究柢找到誰傳達這個錯誤訊息，或是誤會了說話者的內容，都一定會造成任何一方的傷害。或者，根本沒有人故意傳達錯誤訊息，只是在溝通的過程中，因為對語句的解讀不同或者是有會錯意的情況，而造成了訊息的誤差。

如果我很堅持所謂「黑白是非」的判斷，一定要查個水落石出方才甘休，一定要揪出那個「犯錯的人」，那我對企業所造成的傷害，可能就會是難以言喻的重。因為他們雙方，都是不可或缺的重要幹部。

很多人說，「模糊」是政治和外交的藝術，其實很多時候管理也是。不論是模糊或是清楚，其實管理與領導最重要的概念，就是在以人為本與追求效率的思維模式中找到平衡點。但這樣並不是要打模糊仗。作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的重大課題。